永辉超市五年亏超百亿，胖东来模式调改为何越改越亏？

2026年1月20日，永辉超市发布了2025年业绩预告，这使得整个零售行业又一次将目光对准了这位曾经当过商超巨头的企业，其归母净利润有作出预亏21.4亿元的情况，已连续第五年出现亏损，并且亏损额与相比同年同比又扩大了45.6%。

2021年时，归母净亏达到39.44亿元，然而到了2025年，变为21.4亿元，在这五年之间，永辉深陷亏损的泥潭，并且越陷越深，即便喊出了“质量增长”的口号，也曾启动315家门店的“胖东来模式”调改，可是换来的却是超12亿元的转型成本，还有近90%的资产负债率，以及悬在头顶的现金流危机 。

多个区域商超借助精细化调改达成盈利改善，胖东来凭借 13 家门店取得 200 亿销售额且零负债的佳绩，在此情景下，永辉开展的这场全国性“胖东来复刻运动”，为何演变成了越改越亏的局面呢？是患上了抄作业仅抄表面没有抄内核的“病”吗？亦或是永辉尚处于从“规模至上”向“质量增长”转型过程中出现的水土不服状况呢？

五年亏超百亿

永辉出现亏损，这已并非新鲜之事。依据同花顺金融数据库所呈现的财报数据来看，在2021年至2024年期间，永辉的归母净利润情况如下，分别是 - 39.44亿元，还有 - 27.63亿元 ，另外是 - 13.29亿元 ，以及 - 14.65亿元 。再加上2025年预计会亏损的21.4亿元 ，如此一来，五年积攒下来的亏损超过了116亿元 。更需要警觉的是 ，往2024年时 ，其亏损能够显现出收窄的趋向却突然停止了 ，到了2025年 ，亏损的额度跟同比相比大幅增大了45.6% ，这跟永辉在全年大力去推行施行的“质量增长”战略构成了很是刺眼的反差 ！

永辉把此次巨型亏损的关键缘由认定为“战略转型的短期内阵痛”。在2025年，深度调整改造315家店铺，关闭381家效益不佳的门店，这造成了超过12亿元的直接损失。其中，资产报废达到9.1亿元，停业毛利损失为3亿元。供应链改革在短期内出现混乱，致使缺货以及毛利率下降，再加上境外投资亏损2.36亿元，长期资产减值1.62亿元，多种因素相互叠加，最终造就了21.4亿元的巨额亏损。

然而，于行业视野内而言，那被称作阵痛涵盖着重重状况的背后，实则是永辉历经多年跑马圈地行径遗留下的积久难治的弊病 。

202L年处于巅峰阶段时，永辉资产总计达到801.9亿元，门店数量超过了一千家，进而成为全国范围内的商超龙头。然而，盲目进行扩张所付出的代价则是资产负债率持续不断地升高。到了2025年三季度末尾，永辉资产总计为316.2亿元，可是负债却高达281.29亿元，资产负债率攀升到了88.96%，已然逼近90%的警戒线。与之形成对照的是，其经营活动现金流净额从2022年的58.64亿元，下降至2025年三季度的11.4亿元，现金流面临的压力，致使这场转型从一开始就进展得十分艰难。

更为关键的是什么，那就是永辉所面临的转型成本，它远远超过了行业的平均水平。中国连锁经营 Association（CCFA）在 2025 年的行业报告当中表明到，有高达 81%的商超企业，它们选择通过门店调改这种方式去寻求增长，而且，在这其中 90%以上进行调改的企业都做到了业绩增长，然而这些企业的调改成本全部都被控制在了营收的 3% - 5%这个区间范围之内。可是永辉，其 2025 年营收预计是不足 700 亿元的，仅仅只是门店调改以及关闭这两项就产生了多达 12 亿元的损失，占据的比例将近 2%，再加上再结合供应链、投资等其他方面所出现的亏损情况，最终导致其转型成本一下子就直接吞噬了全部的利润。

这场看上去好似“壮士断腕”之态的转型行为，到底是为了挣脱规模陷阱而做出的必然要去做的那个选择呢，还是为过去那种盲目进行扩张这一行为去付出代价所以呈现出的被动性质才有的举动呢？答案是不用多说就能明白的那种情况句号。

胖东来的作业，抄错了什么？

在永辉的转型叙事里，“胖东来模式”是唯一的亮点。

2024年5月，永辉才正式着手开启运用胖东来模式去进行调改，按照官方所给出的数据表明，那些经过调改的店铺，客流平均实现了增长80%，并且有60%的调改门店盈利超过了历史峰值，而这也就成为了新任CEO王守诚提出“2 - 3年走出生死线”、2026年完成全部门店调改的至关重要的底气所在。

然而，客流出现了增长的状况，可是却并没有转变成为整体的盈利情形。在这背后存在的关键问题在于，永辉仅仅是抄袭了胖东来的外在形式，然而却没有学到其内在精髓。新浪新闻针对胖东来模式所进行的深度剖析，结果表明，胖东来所取得的成功，从来都不是单纯意义上的“服务实现升级”，而是基于以高福利分配、区域供应链形成的壁垒、信任经济作为核心的底层逻辑进行了重新构建，而正是文中所提及的这三点，恰恰是像永辉这类面向全国范围的商超最难去进行复制的核心要点。

首先，胖东来那所谓的“极致服务”，竟是构建于“高人力成本致使高员工忠诚进而带来高运营效率”这样一个闭环之上，数据表明，胖东来基层员工平均每个月的薪资是9886元，这一数字是许昌当地人均工资的3.9倍呀，店长的月薪超过7.8万呢，并且还把95%的利润都分配给了员工。与此相对应的是，胖东来员工一年能休息145天、离职率仅仅只有0.33%，然而商超行业平均离职率处于10%至30%之间，它的商品损耗率是0.3%，仅仅只是行业的1/8 。变革中的这种分配机制，致使胖东来的服务并非经由培训得来，而是员工主动予以创造的，然而永辉的调改，大多停落在增添服务项目、优化门店装修这般的表面层面上，。

其次，胖东来的那种高性价比，是源自区域集约化的供应链壁垒，胖东来联合河南本土商超组建号称“四方联采”的组织，把采购成本压低了30%至50%，还自建冷链物流达成生鲜每日清理，而永辉作为全国性商超，其供应链覆盖国内30多个省市区域，不太容易实现那种区域化的集约化采购，供应链改革在短期内搞得一团乱，甚至造成了缺货以及毛利率下滑这样的问题。更为关键的是，胖东来秉持“逆势涨价以保障品质”的理念，对于供应商并不进行压价操作，然而，永辉却依旧未能脱离传统商超那种“依靠压价来赚取通道费”的盈利模式，商品质量存在着不稳定性，致使“性价比”沦为一句空话。

还要说的是，胖东来那核心竞争力，是凭借信任经济形成商业溢价才有的。胖东来把商品进货价以及毛利率都进行公开披露，它服装标签之上会直接明确写出“赚2.5元”这样的字样，玉石、月饼这类品类的商品毛利率仅仅在15%至20%之间，只是行业标准的三分之一，可是它靠着95%的顾客复购率，达成了5%的净利率，远远高出行业常规1%至3%的平均水平。然而永辉所做的调改，并没有打破传统的定价体系，商品性价比不够高、品类又繁杂的这类问题依旧没有从根本上得到解决，顾客因为新鲜感而带来的客流上升，最终很难转化成持续不断的消费行为。

有数据表明，这数据是中国连锁经营协会进行调研得出的，2025年的时候，商超行业的增长情况出现了转变，由规模驱动转变为效率驱动，在此情况下，那些调改成功的企业，超过90%都达成了单店效能的进步，并非仅仅是客流的增加。永辉有调改店，其客流上涨了80%，然而却没有带动整体盈利增多，原因在于只是一味追求“流量”，却没有提升“留量”。胖东来的关键之处，恰好是利用信任来留住顾客，使得单店坪效能够达到15万/㎡，该数值是永辉的2.5倍 。

别让“胖东来”成为遮羞布

永辉在进行转型的时候，还遭遇着一个会带来严重后果的问题，那就是资金链承受着压力。到2025年三季度末的时候，永辉超市的资产负债率达到了88.96%，其经营活动产生的现金流净额仅仅只有11.4亿元，并且它打算通过定向增发征集资金31亿元，将这些资金用于门店的调整改造以及供应链的升级。要是此次定向增发的计划落地未成功，再加上消费市场长时间处于疲软状态，那么永辉非常有可能会面临现金流动方面的危机。

这场定增，究其实质而言，便是永辉所进行的一场堪称“生死豪赌”之作，然而，作为这场赌局的筹码，乃是“于2026年实现全部门店调改之后达成盈利”这样一种预期。可是 ，透过行业当下现状以及永辉自身实际情形予以审视的话，这场豪赌能够成功的可能性，并非很高。

以行业环境而言，在2025年的时候，中国连锁超市行业展现出“分化加剧”这种特性，CCFA数据表明，有50%的企业达成了销售额增长的情况，并且有46%的企业达成了净利润增长的状况，然而增长企业跟下滑企业之间的差距不断拉大，行业的“马太效应”越发显著。

其中，区域商超成为最大的胜出者，家悦家在2025年第三个季度的时候达成归去盈利纯利润为 2.06亿元，与之相比去年同期呈现正向增长态势，步步升高也借助区域调整改进达成盈利状况获得改变提升。这些区域范畴的品牌所取得的成功，是源于扎根本土进行深入挖掘、供应链条实现本地化以及服务做到精细、细致深入具备优势。然而这个优势恰恰是像永辉这样的面向全国范围拓展的商超所欠缺的不足之处 。

永辉面临困境，原因在于它尝试运用区域商超成功的模式，在全国范围去进行复制，这从最开始就已然注定了“短期阵痛会更显著”。胖东来取得成功，恰恰是构建于“拒绝资本化扩张、进行区域深耕”的基础之上，它的13家门店全都集中在许昌、新乡，市场占有率超过60%，甚至还逼退了沃尔玛等国际巨头。然而永辉在全国30多个省市有着超千家门店，不同区域的消费习惯、收入水平、供应链体系存在巨大差异，采用一刀切的“胖东来模式”进行调整改造，难免会出现水土不服的情况。

有相关行业的人士，针对此向虎嗅表明，就算那31亿的定增能够顺利实现落地的情况，永辉还是得去直面两个关键的问题，其一呢，是要思索怎样把资金以高效的方式投入到利润分配体制的改革、供应链实现本地化以及自有品牌的打造等这些核心的环节当中，而并非持续投入到仅仅是表面的门店装修方面；其二呢，是要考虑怎样在2026年达成全部门店的调改之际，对成本加以控制，防止转型成本持续地去吞噬利润；然而这两个方面的问题，都并非依靠单纯的“砸钱”便能够得以解决的。

永辉所处的困境，不是单独的例子，在这场规模宏大的转型进程当中，有不少企业都陷入到了盲目去模仿胖东来的错误区域，把胖东来取得的成功单纯归结为服务优良，然而却忽视了其背后在分配机制方面、供应链体系方面以及文化基因方面的重新构建。

区域零售范式以胖东来特有的方式显示出，其是那样一种并非适用于所有企业的“万能公式”，所谓胖东来的本质，乃是把用分配革命激活投入使用资本、人力，以信任经济取代价格抗衡换形式，将原本表面做法好抄、骨子里的东西确实难学呈现于众人面前，而胖东来创始人于东来曾表述过这样的观点：“表面做法好抄，骨子里的东西难学。”胖东来的成功还切实印证了“单店质量＞门店数量”全新逻辑 。

对标永辉这类全国性商超来讲，真正的转型并非是去原样照搬胖东来的服务模式，而是契合自身规模优势，探寻出专属自己的“质量增长”路径，像推进区域化运营，把全国市场划分成多个区域，达成供应链的本地化集约化；像重构利润分配机制，使员工与企业构成利益共同体；像打造自有品牌，提升商品力，摆脱对于“通道费”的依赖 。

就整个商超行业而言，永辉出现巨亏，这是一次关键的警示，这种转型可不是那种只流于表面做些虚头巴脑的形式意义上的喊口号，而是一场深入到根本层面的完全不同理念样式的系统性重构。在当下这样一个时势，其中消费呈现往更高层次品质升级以及人性化需求不断兴起的时代特性，以往那种依靠追求规模至上的陈旧逻辑早就已经被撼动了明显的态势，而企业要是想在全新的周期当中实现突围，绝不能仅仅依靠模仿借鉴别人的做法，更主要的是要依靠自身实实在在地提升内在实力 。

回到永辉自身，存在着21.4亿元的巨大亏损额，这是做转型所需付出的“学费”，同时也是一次能够重新审视自身的契机。新任CEO王守诚提出了“2 - 3年走出生死线”的目标，此目标听起来令人振奋不已，然而真正的生死考验之处，并非在于2026年能不能完成全部门店的调改工作，而是在于是否能够切实打破旧有的发展模式，进而寻找到属于永辉的核心竞争力 。

这么一场转换类型之战，永辉已然不存在可往后退的道路。并且整个超级市场行业，也正目注着永辉所做出的挑选，觅寻着自身的解答。

此文章发源于虎嗅，其原文链接为，https://www.huxiu.com/article/4829454.html?f=wyxwapp ，句号。

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